Sustainable Excellence Ansatz

Der „Sustainable Excellence Ansatz“ ist ein hilfreiches Instrument, um die Bedeutung von Nachhaltigkeit für das eigene Unternehmen ganzheitlich einzuschätzen und zu sondieren, welche Schwerpunkte zu setzen und wie Nachhaltigkeit bei strategischen und operativen Entscheidungen integriert werden kann. Er verknüpft Nachhaltigkeitsaspekte und Verantwortung mit einem erfolgreichen Managementtool, dem „EFQM-Modell für Excellence“ der European Foundation for Quality Management. Dieses umfassende Managementmodell gilt bereits in mehrere Tausend in Europa Unternehmen als Garant für langfristigen wirtschaftlichen Erfolg.

Die um ökologische und soziale Faktoren erweitere „Sustainable Excellence“ entwickelte die Sustainable Excellence Group (SEG) in Kooperation mit der Deutschen Bundesstiftung Umwelt. Das Tool wurde 2006 aktualisiert und deutlich erweitert, weil sich die gesellschaftlichen Umstände und damit auch die Anforderungen an nachhaltiges Wirtschaften ständig verändern. Umgekehrt wurden in das „EFQM-Modell für Excellence“ bereits wichtige Änderungs- und Ergänzungsvorschläge der SEG eingearbeitet, so dass es nun ebenfalls einen soliden Grundstock für nachhaltiges Wirtschaften bietet.

Diese praxiserprobten Werkzeuge helfen beim Aufbau und der kontinuierlichen Weiterentwicklung eines umfassenden Managementsystems, das Stärken und Verbesserungspotentiale systematisch erkennt. „Sustainable Excellence“ zeigt, in welcher Phase sich ein Unternehmen gerade befindet und eignet sich sowohl für kleine und mittlere als auch für große Unternehmen. Sustainable Excellence ist nicht der einzige, aber ein glaubwürdiger und wirkungsvoller Weg zu mehr Nachhaltigkeit und dauerhaftem wirtschaftlichen Erfolg, heißt es bei der Trifolium Beratungsgesellschaft mbH. Ein wesentlicher Vorteil sei, dass es sich in bestehende Managementsysteme sehr gut integrieren lasse, berichten

Einige Unternehmen wenden „Sustainable Excellenz“ seit längerem an, darunter die Roto Frank AG, die Deutsche Telekom und Fujitsu Microelectronic Europe. Es sei das einzige System, das einen Betrieb wirklich ganzheitlich erfasse und kompatibel zu bestehenden Managementsystemen sei, sagen Firmenchefs von Unternehmen, die es ausprobiert haben. Dazu gehören der Pilotbetrieb Die Möbelmacher aus Unterkrumbach/Bayern mit 17 Beschäftigten oder die Schmalz GmbH in Glatten, einem Hersteller von Vakuum- und Handhabungstechnik mit über 350 Mitarbeitern. Die Nürnberger Niederlassung der TNT Express GmbH identifizierte auf diese Weise vor Jahren sieben Verbesserungspotenziale, darunter die Kommunikation mit Nahverkehrspartnern und Fahrern, die täglich im Kundenkontakt stehen. Deren Ideenpotenzial war zuvor ungenutzt gewesen.

Nach einer umfassenden Selbstbewertung gemäß dem Sustainable Excellence-Ansatz hat die Gutmann Aluminium Draht GmbH (GAD) Anfang 2006 eine EFQM-orientierte „Balanced Scorecard“ aufgesetzt, die die Entwicklungsrichtung für die folgenden elf Monate definierte. Der Rückblick zeigte nach eigenen Angaben, dass die Ziele weit übertroffen und beispielsweise eine Absatzmengensteigerung von 20 Prozent erreicht wurde, doppelt so viel wie geplant. Das Unternehmen habe in der Zeit zudem seine Belegschaft um zehn auf 80 Mitarbeiter aufgestockt. Es ist inzwischen einer der international führenden Marktführer bei Aluminium-Draht.

Denkanstöße bilden einen Spiegel der Selbsterkenntnis
Um seine Ausgangslage oder seinen „Reifegrad“ zu erkennen, wird ein Unternehmen einem Nachhaltigkeitscheck unterzogen: Für alle Bereiche, Ebenen inklusive Partnern, und Ergebnisfeldern sind Fragen zu beantworten, die Denkanstöße geben, ob, was und wie etwas gemacht werden kann. Denkanstöße wie zum Beispiel: Welche Werte haben wir, die Mitarbeiter und die Führung? Leben wir diese Werte in der Praxis? Kennen wir die für unser Unternehmen wichtigsten Interessengruppen (Mitarbeiter, Kunden, Zulieferer, Verbände, Umwelt- und Menschenrechtsgruppen, zukünftige Generationen, Investoren und andere)? Wie bedeutsam sind deren Bedürfnisse für sie und für unser Unternehmen? Berücksichtigt das unsere Strategie? Können wir Erwartungen erfüllen? Arbeiten wir mit Interessengruppen aktiv zusammen? Welche Ziele sind hierzu formuliert? Welche Kennzahlen gibt es dazu? Welche spezifischen Prozesse sind eingerichtet, um die Ziele zu erreichen? Welche Ergebnisse werden dadurch erreicht?

Die Beantwortung all dieser Fragen ist wie ein Spiegel, der jederzeit die Stärken, Verbesserungspotenziale und Entwicklung des Unternehmens zeigt – sofern die Antworten ehrlich sind. Danach kann man Prioritäten setzen, denn Unternehmen sollten sich auf das konzentrieren, wo sie wirklich Nachhaltiges leisten können. Sind die zu erreichenden Ergebnisse festgelegt, lassen sich ihnen für die verschiedenen Bereiche Erfassungs-, Prozess-, Kontroll- und Managementlösungen zuordnen. Unternehmen können aus einem großen Repertoire an erprobten Systemen und Werkzeugen das für sie passende auswählen. Damit beginnt ein Kreislauf: Auf das Planen und Durchführen folgt systematisch die Selbstbewertung, die regelmäßige Überprüfung, was getan und was erreicht wird. Dadurch lernen Führung und Mitarbeiter von den Erfahrungen, um sich anschließend neue Ziele Richtung Nachhaltigkeit setzen zu können.

Interne Links zu Managementsystemen (Beispiele)

Externe Links
Homepage zu Sustainable Excellence
Sustainable Excellence Ansatz
„EFQM-Modell für Excellence“
Deutsche Gesellschaft für Qualität
Universität Lüneburg

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